Paluu

Soili Keskinen PTyönohjaus, sparraus, mentorointi ja coaching esimiestyössä Esimiestyö on tullut entistä vaateliaammaksi. Suomalaiset, hyvin koulutetut työntekijät edellyttävät esimieheltään päteviä päätöksiä. Kustannustehokkuus, taloudellisuus, kansainvälistyminen edustavat vain muutamia niistä iskusanoista, jotka omalta osaltaan kertovat esimiestyön vaatimusten kovenemisesta. Artikkelissa pohdin ensin niitä syitä, jotka ovat johtaneet esimiestyön vaateliaisuuden lisääntymiseen. Käytän esimerkkimateriaalina omaa toimintaympäristöäni, yliopistoa. On ymmärrettävää ja myös suotavaa, että esimiehet näissä paineissa hakevat tukea omassa roolissaan jaksamiseen. Esimiehille on tarjolla monenlaisia tukimuotoja, kuten työnohjausta, mentorointia, sparrausta, valmentavaa ohjausta, koulutusta jne. Moni esimies on ymmällään näiden käsitteiden viidakossa eikä erilaisten ohjausten ammattilainenkaan aina saa selvää, minkälaisesta toiminnasta on kyse kussakin edellä mainitussa tukimuodossa. Vertailen tässä artikkelissa esimiestyön erilaisia intensiivisiä tukimuotoja, joita olemme tarkemmin esitelleet kirjassamme Työnohjaus, sparraus ja coaching esimiestyössä. Miksi esimiestyöhön tarvitaan entistä enemmän tukea - esimerkkinä yliopistojohtaminen? Työelämän vaativuuden lisääntyminen ilmenee erilaisten tehokkuusvaatimusten korostamisena, toiminnan taloudellisuuden kuvaamisena ja työsuoritusten mitattavuutta painottamalla. Yliopistotyössä, jossa olen jo kolmisenkymmentä vuotta toiminut, maagisia sanoja ovat tällä hetkellä UPJ, SoleTM, laadunhallinta. Valtiosektorilla vuoden 2006 alusta voimaan astunut valtiovarainministeriön tehokkuusohjelma edellyttää virkojen voimakasta vähentämistä. Valtiosektorilla elettiin kauan siinä uskossa, että vapautuvat virat julistetaan automaattisesti uudelleen haettavaksi ja täytettäväksi. Nyt joudutaan erityisesti perustelemaan jokaisen avoimeksi tulevan viran täyttämisen edellytykset. UPJ merkitsee uutta palkkausjärjestelmää, joka puolestaan edellyttää, että jokainen järjestelmän piirissä oleva kykenee perustelemaan ja dokumentoimaan, missä määrin on täyttänyt työlleen asetetut odotukset. Tällainen menettely lisää sinänsä vahvasti työntekijän kokemusta työn vaativuuden lisääntymisestä, koska työsuoritus täytyy kyetä tekemään näkyväksi. SoleTM on sähköisessä muodossa oleva ohjelma, jolle kirjataan päivittäinen työajan käyttö. Turun yliopistossa järjestelmä on otettu käyttöön vuoden 2006 aikana. Kaikkia Suomen yliopistoja koskee laadunhallintyön tekemisen velvoitus, jolla tähdätään kansainvälisen auditoinnin läpäisemiseen. Edellä olevat ovat vain esimerkkejä siitä, miten valtiosektorilla on tapahtunut voimakkaasti ja lyhyellä ajanjaksolla työn vaatimustasoon kohdentuvia muutoksia. Kaikki kuvaamani muutokset ovat tulleet kahden viimeisen vuoden aikana. Esimiestyön vaateliaisuus tulee esille myös siten, että muutokset ja toimintasyklit ovat entistä nopeampia. Liike-elämässä puhutaan kvartaalitaloudesta, ”tämänvuotisesta organisaatiokaaviosta” tai projektiväsymyksestä, kun samaan aikaan voi olla meneillään useita hankkeita samojen työntekijöiden organisoimina.Yliopistoissa on 2000-luvulla tapahtunut voimakas perustehtävän muutos, kun opetuksen ja tutkimuksen oheen edellytetään tehtävän yhteiskunnallista palvelua. Samanaikaisesti on tapahtunut uuteen pakkausjärjestelmään siirtyminen, laatujärjestelmän luominen, työajan seurantajärjestelmän käyttöönotto, uusien tutkintorakenteiden luominen, kansainvälisten maisteriohjelmien suunnitteleminen ja aloittaminen jne. Kolmas syy, jolla voidaan väittää esimiestyön vaateliaisuuden lisääntyneen, on se, että esimiestyö on entistä näkyvämpää. Esimerkiksi 2003 voimaan tullut työturvallisuuslaki velvoittaa esimiestä ottamaan vastuuta monista työpaikan vuorovaikutusasioista. Ikäjohtamisessa onnistuminen tai epäonnistuminen näkyy helposti ja epäonnistuminen maksaa organisaatiolle paljon. Kehityskeskusteluissa esimiehen henkilökohtaiset vuorovaikutustaidot tulevat väistämättä esille. Näissä esimiestyön paineissa on ymmärrettävää, että esimiehet hakevat itselleen koulutusta ja tukea. Myös organisaatiot panostavat paljon esimiestyön kehittämiseen ja esimiestyön laatuun kiinnitetään entistä enemmän huomiota. Esimerkiksi Turun yliopiston 2005 hyväksytyssä strategiassa johtamisessa onnistumista painotetaan huomattavan vahvasti, mitä ei ole aiemmin tehty samassa määrin. Samoin Helsingin yliopistosta valmistuneessa hallinnon toimivuutta arvioineessa raportissa todetaan, että enää ei ole varaa siihen, että johtavaan asemaan valitut esimiehet olisivat sattumalta persoonallisuudeltaan soveliaita ja taitavia esimiehinä. Yliopistossa tarvitaan systemaattista esimiesten kouluttamista, esimiestyöhön soveltuvien onnistunutta rekrytointia ja koko johtamisjärjestelmän voimakasta kehittämistä. Esimiestyön moninaiset kehittämismenetelmät Eila Jylhä jakaa kirjassamme Työnohjaus, sparraus ja coaching esimiestyössä esimiestyön kehittämismenetelmät kahteen pääryhmään. - Työyhteisökohtaisissa kehittämishankkeissa esimiesten kouluttamista, sparrausta tai työnohjausta tapahtuu samanaikaisesti useille, tavallisesti kaikille organisaation esimiehille. Tällä tavalla esimiestyön kehittäminen on tehokasta, koska esimiestoiminnan muutos on useilla esimiehillä samanaikainen ja menetelmien toisiaan täydentävyys tehostaa vaikutuksia. Esimiestyön kehittämisen voi suunnitella erityisen tehokkaaksi varmistamalla, että koulutettaessa esimiestaitoja organisaatiota aktivoidaan samanaikaisesti pohtimaan alaistaitoja. Ongelmana työyhteisökohtaisten esimiestyön kehittämishankkeiden toteutuksessa on, että ne edellyttävät organisaation korkeimmalta johdolta vahvaa panostusta ja sitoutumista esimiestoiminnan kehittämiseen. Ongelmaksi voi muodostua myös se, että kaikki esimiehet eivät välttämättä ole samanaikaisesti yhtä motivoituneita oman toimintansa aktiiviseen kehittämiseen, mitä tämänlainen organisointi edellyttää. Tällöin joku esimiehistä saattaa kokea tulevansa ”väkisin kehitetyksi”, mikä ei tietenkään ole hyvä lähtökohta. - Henkilökohtaisen valmennuksen organisointi tarkoittaa, että esimiestyön kehittäminen toteutetaan esimies kerrallaan, esimiehen itsensä valitsemana ajankohtana ja valitsemalla menetelmällä. Tässä artikkelissa vertailen esimiestyön kehittämismenetelminä työnohjausta, sparrausta, mentorointia ja coachausta henkilökohtaisten kehittämismenetelmien toteuttamisen olosuhteissa. Mentorointi Mentoroinnilla tarkoitetaan kokeneemman ammattilaisen johdolla tapahtuvaa, keskustelun avulla etenevää yhteistyösuhdetta, jossa tavoitteena on noviisiesimiehen työn kehittäminen, tukeminen, priorisointi ja jäsentäminen. Mentorsuhde on usein koettu erityisen antoisaksi tilanteessa, jossa aktor on tekemässä työuraansa liittyviä valintoja, mahdollisia voimakkaitakin priorisointeja tai jopa toiseen organisaatioon siirtymistä. Työuran käännekohtaan sijoittuva mentortyöskentely voi olla yksilön kannalta erityisen hedelmällinen ja ratkaisujen teossa avartava, mutta organisaation kannalta mentorsuhde tällaisissa olosuhteissa saattaa tuottaa ennakoimattomankin henkilösiirron ja siksi mentortoimintaa saatetaan vierastaa organisaatioissa tai ainakin nähdä sen suuret riskit. Mentortyöskentely on perusteltua myös uuden esimiehen intensiivisenä perehdyttämisenä tai yhtä hyvin tilanteessa, jossa kokenut esimies on siirtymässä organisaatiosta eläkkeelle ja hänen osaamisensa jääminen halutaan taata organisaation käyttöön. Riskinä näissä tilanteissa on se, osataanko valita mentoriksi henkilö, jonka osaamista ja asenoitumista työhön voidaan varauksetta pitää siirtämisen arvoisena. Mentortoiminnalla voidaan ”vahingossa” myös siirtää pysähtyneisyyttä, muutosten vastustamista tai kielteisiä, kyynisiä asenteita organisaatiota kohtaan. Tavallisesti mentortoiminta mielletään ekspertin ja noviisin dialogiseksi suhteeksi, jossa olennaisena elementtinä on ekspertiisin tasoero ja tätä kautta samalla suhteen mahdollinen hierarkinen luonne. Toisentyyppisestä mentortoiminnasta on kyse, kun puhutaan vertaismentoroinnista, jossa enemmän tasavertaisessa suhteessa keskenään olevat henkilöt avustavat toinen toisiaan ja luovat yhdessä rikkaan oppimisympäristön, jossa kumpikin voi kokea oivaltavansa uusia asioita työskentelystään. Toki perinteisessäkin ekspertin ja noviisin mentorsuhteessa monien selvitysten mukaan molemmat osapuolet kokevat hyötyvänsä ja oppivansa, mutta opitun sisältö on ekspertille erilainen kuin noviisille. Turun yliopistossa toteutettiin ensimmäistä kertaa vuoden 2005 aikana koko henkilöstölle suunnattu, vuoden mittainen mentorohjelma. Mentorit olivat joko yliopiston sisältä tai ulkopuolelta. Vapaaehtoisuuteen pohjautuvan toiminnan mielekkyys, merkityksellisyys ja molempien osapuolien vahva kokemus yhteistyön toimivuudesta ja antoisuudesta tuli selkeästi esille. Mentortoimintaa kuvastaa taustafilosofiana kreikkalainen mytologia: ”kerro hänelle kaikki mitä tiedät”. Tämä tausta-ajattelu tiivistää mentoroinnin olennaisen piirteen: kyse on osaamisen siirtämisen aktiivisesta menetelmästä. Mentor ei ole yleensä saanut mitään erityistä ohjaustyön koulutusta, vaan hänen toimintansa pohjautuu suostumiseen siirtää omaa ekspertiisiään. Mentorina ei voi toimia kenelle tahansa, vaan olennaista on tunnistaa oman osaamisensa rajat ja niiden puitteissa on mahdollista toimia mentorina. Työnohjaus Työnohjaus on ammatillista toimintaa, jossa ohjaustyöhön kouluttautunut työnohjaaja yhdessä ohjattavansa kanssa dialogisessa suhteessa keskustellen työstää ohjattavan tapaa tehdä työtään. Työnohjaus voidaan määritellä monella erilaisella tavalla. Mieluiten määrittelen työnohjauksen työn tutkimiseksi ja siitä oppimiseksi. Olennaista työnohjauksessa on, että työnohjaaja on kouluttautunut tunnistamaan aikuisen oppimisen lainalaisuuksia, työtoimintaa sääteleviä tekijöitä, ryhmädynaamisia ilmiöitä, organisaatiokulttuurin vaikutuksia ja ihmisen ja työn välisen vuorovaikutuksen elementtejä. Tästä tietotaidosta ammentaen työnohjaaja voi auttaa ohjattavaansa selkiyttämään työtavoitteitaan, työolosuhteidensa piirteitä, työssä kuormittavia seikkoja ja oman persoonansa työminän piirteitä. Tällaisen analyysin pohjalta on mahdollisuus auttaa ohjattavaa tiedostamaan paremmin omaa toimintaansa ja tämän tiedostamisen kautta myös auttaa säätelemään, kehittämään, muuttamaan ja hallitsemaan omaa työtoimintaansa paremmin. Kun mentorin pätevyys pohjautuu hänen asiantuntijuuteensa omalta substanssialalta, työnohjaajan on välttämätöntä olla ohjauksen ammattilainen. Tästä lähtökohdasta käsin on ymmärrettävää, että työnohjaajana on mahdollista toimia pätevästi myös oman substanssialan ulkopuolella Työnohjaajan rooli voi vaihdella paljonkin ohjaajan persoonallisesta ohjaustyylistä riippuen aktiivisesta puuttumisesta ja kyseenalaistamisesta hiljaiseen kuuntelemiseen. Tätä kautta on ymmärrettävissä Leila Leimalan ja Anneli Romanan kirjassamme Työnohjaus, sparraus ja coaching esimiestyössä esille tuoma toteamus, että he käyttävät työnojausta ja sparrausta toistensa synonyymeina. Sparraus Sparraajaa voidaan kutsua harjoitusvastustajaksi. Sparraus on urheilumaailmasta tuleva nyrkkeilyyn liittyvä käsite, mikä auttaa ymmärtämään, että sparraajalta edellytetään aktiivista otetta, todelliseen toimintaan ryhtymistä ja harjoittelijan aktiivista vastustamista, jotta harjoittelija voisi kehittyä. Sparrauksessa onnistuminen edellyttää ohjaajan ja ohjattavan vahvuuksien samanasteisuutta. Jos sparraaja ei osu motorisessa tilanteessa oikeaan kohtaan sparrattavaa tai ei tunne taidon kehittymisen tavoitteita tai pelin sääntöjä, ei sparraus lainkaan onnistu. Nämä urheilusanaston metaforat auttavat ymmärtämään sparrauksen lainalaisuuksia ja ominaisuuksia esimiestoiminnan ohjauksessa. Esimiestoimintaa kehittävältä sparraajalta edellytetään vahvaa sparrattavan työn ja organisaation tuntemusta, alan visioiden ymmärtämistä, toiminnan resursoinnin ja erilaisten reunaehtojen hahmottamista sekä myös rohkeutta esittää ennakkoluulottomasti uusia näkökulmia, uudenlaista kyseenalaistamista ja innovatiivisia ratkaisuja. Sparraaja on aktiivinen kysyjä: ”mitä tapahtuisi, jos tekisit…, millä edellytyksillä ratkaisu onnistuisi…, mistä tiedät, että niin tapahtuisi…, mikä olisi tilanteessa tärkeintä…, mihin pitäisi pyrkiä…miksi et toimi niin, että..” Kysymysten kohdentumisesta sparrattava voi tunnistaa sparraajan ammattitaidon, alan tuntemuksen ja aidon kiinnostuksen auttaa sparrattavaa työnsä ja organisaationsa kehittämisessä. Sparrauksen tyypillinen tavoite on toiminnan kehittäminen tai uuden luominen, ei niinkään esim. voimavarojen hallitseminen tai työn kuormittavuuden säätely, jotka sen sijaan ovat tyypillisiä työnohjauksen tavoitteina. Sparraus on ratkaisukeskeistä neuvontaa, mikä edellyttää ohjaajalta aktiivista otetta, puuttumista ja myös ohjattavalta vahvuutta perustellusti ”vastustaa” ja pitää kiinni omista näkökulmistaan. Omien kokemusteni pohjalta olen havainnut, että sparraus soveltuu hyvin mm. organisaation ylimmän johdon strategioiden ja visioiden selkiyttämisen välineeksi tai johtoryhmien visiotyöskentelyn edistäjäksi. Coaching Käytettäessä edelleen urheilutermejä erilaisten ohjausmenetelmien kuvaamiseksi, coachingilla tarkoitetaan valmennusta: valmentaja on sivusta aktiivisesti ohjaava, kehittävä, joka tuntee lajin hyvin ja ohjattavansa toimintaedellytykset, kun sen sijaan sparraaja on samassa kehässä sparrattavan kanssa. Coaching lähestyy vahvasti työnohjausta. Liike-elämän käsitteissä työnohjaus helposti saa vääriä tai haitallisia merkityksiä. Esimerkiksi työnohjaus sekoitetaan usein työnjohtamiseen tai työnopastamiseen. Coaching on hyväksytty liike-elämän puolella helpommin kuin työnohjaus. Sen sijaan esim. sosiaalialalla coaching koetaan vieraana ja työnohjaus tuttuna ja turvallisena työn kehittämisen menetelmänä. Anneli Romana ja Leila Leimala (Työnohjaus, sparraus ja coaching esimiestyössä 2005, 84) käyttävät ilmaisua: ”teemme työnohjausta coachaten”, mikä kertoo työnohjauksen ja coachingin vahvasta samankaltaisuudesta ja myös niiden toisistaan erottamisen vaikeudesta. Coachingilla tarkoitetaan ohjattavan potentiaalin esiin nostamista ja organisaation strategian suuntaisesti potentiaalin kehittämistä. Onnistuakseen coachaus edellyttää vahvaa organisaation visioiden ja toimialan tuntemusta kuten myös vahvaa perehtymistä ohjattavan yksilöllisiin voimavaroihin, vahvuuksiin ja heikkouksiin. Coaching -käsitettä käytetään kahdessa eri merkityksessä: esimiehen monista erilaisista rooleista yksi saattaa olla valmentava johtajuus, toisaalta coachingilla tarkoitetaan ulkopuolisen asiantuntijan käyttöä esimiehen toiminnan kehittämiseksi valmentavalla otteella Menetelmien samanlaisuudet Kaikissa edellä kuvatuissa henkilökohtaisen kehittymisen ohjausmenetelmissä on ainakin kahdesta eri näkökulmasta löydettävissä huomattavan suurta samankaltaisuutta. Tavoitteiden asettamisessa on usein kyse hyvinkin samansuuntaisista ilmiöistä: oppiminen, yksilön kehittyminen, organisaation kehittyminen, työn hallinnan paraneminen, voimavarojen säätelyn tehostuminen jne. Toinen vahva samanlaisuuden piirre liittyy kuvattujen menetelmien intensiteettiin, syvällisyyteen ja näiden kautta myös vaikuttavuuteen verrattaessa työnohjausta, mentorointia, sparrausta ja coachingia koulutukseen. Työnohjaus ja sen lähimenetelmät ovat pitkäkestoisia, prosessimaisia, parityönä tai pienessä ryhmässä tapahtuvia, vuorovaikutuksen luottamuksellisuuteen pohjautuvia ja ohjattavalta vahvaa sitoutuneisuutta edellyttäviä. Menetelmien eroavuudet Menetelmien väliltä löytyy kuitenkin myös erilaisuutta: - Työnohjaus, sparraus, mentorointi ja coaching ovat kestoltaan erilaisia. Työnohjaus on yleensä pisimpään ja sparraus lyhimpään kestävä. - Ohjaajan rooli menetelmissä on erilainen. Sparraaja on erityisen aktiivinen ja sparraaja sekä coachi tarvitsevat ohjattavan alan, substanssiosaamisen vahvan tuntemuksen. Työnohjaaja taas voi olla yleisellä tasolla työkäyttäytymisen lainalaisuuksien tuntija ja toimii siltä pohjalta. Mentorilta edellytetään näkemystä ja kokemusta sekä aktorin työkentän tuntemusta. Luottamuksen lisäksi mentoroinnissa onnistuminen edellyttää aktorin mentoriin suuntaamaa kunnioitusta tai ihailua. - Ohjaajan ammattitaitovaatimukset eroavat siten, että mentorille riittää oman alansa vahva kokemus, kun taas couchilla ja sparraajalla on välttämätöntä olla ohjattavan alan vahva tuntemus. Työnohjaaja puolestaan on aikuisen oppimisen ohjaamisen asiantuntija. - Kuvatuissa menetelmissä ohjaajan suhde ohjattavan organisaatioon on erilainen. Työnohjaaja vastaa ohjaustyöstään ensisijaisesti ohjattavalleen, mutta sparraaja ja coachi erityisesti ohjattavan organisaatiolle. Mentorointi voi vaihdella tavoitteesta riippuen. Jos mentor auttaa uutta tulokasta organisaatioon, vastaa mentor toiminnastaan erityisesti organisaatiolle, mutta jos on kyse urakehityksen edistämisestä, mentor vastaa toiminnastaan aktorille. - Myös osallistujien määrä saattaa olla erilainen. Coachaus on useimmiten kahdenkeskistä, samoin mentorointi, mutta työnohjaus ja sparraus voivat olla yhtä hyvin ryhmä- kuin yksilömuotoisesti toteutettuja. Eri työsektoreilla käsitteiden työnohjaus, sparraus, mentorointi ja coaching hyväksyttävyys tai käytettävyys on erilainen. Sosiaali, terveys- ja opetusaloilla työnohjaus osataan hyväksyä, mutta siellä saatetaan vierastaa sparrausta tai coachingia. Liike-elämän ja teollisuuden alueilla mentorointi, sparraus ja valmentaminen ovat hyväksyttyjä ja selkeän aseman saaneita esimiestoiminnan kehittämisen menetelmiä. Sen sijaan ”kovan bisneksen” alueella työnohjaus sekoitetaan usein työnopastukseen tai työn johtamiseen ja työnohjaus saatetaan kokea liian hidastempoisena tai passiivisuutta sallivana. Uudet ohjauksen muodot, sparraus, mentorointi ja coaching haastavat arvioimaan työnohjauksen toteutusmuotoja, kestoa ja käytänteitä kuin myös soveltuvuutta eri työsektoreille. Lähteet Mervi Herranen ja Soili Keskinen, Akateemisen johtamisen kehittäminen - tavoitteena yhteisöllisyys ja johtamisosaaminen. Turun yliopiston rehtorinviraston julkaisusarja 2/2006. Kehitystä ja keskustelua. Kehityskeskustelun mahdollisuudet yliopistotyössä. Toim. Soili Keskinen ja Esko Keskinen. Turun yliopiston rehtorinviraston julkaisusarja 2/2005. Soili Keskinen, Alaistaidot. Luottamus, sittoutuminen ja sopimus. Kunnallisalan kehittämissäätiö. Polemia-sarjan julkaisu no 59. 2005. Soili Keskinen ja Anneli Paalumäki, Mentorin roolit yliopistotyössä mentoreiden ja aktoreiden kokemina. Esitelmä Psykologia 2006 -kongressissa. 23.-25.8.2006 Tampere 2006. Katriina Rehnbäck ja Soili Keskinen, Työhyvinvointia alaistaidoilla ja esimiestyön hallinnalla. Kuntien eläkevakuutus. Kuntatyö kunnossa -julkaisusarja. 2005. Jorma Sipilä, Hallinnosta hallintaan. Hallinnon arviointi 2004-2005. Ulkopuolisen arviointiryhmän raportti. Helsingin yliopiston hallinnon julkaisuja 7/2005. Työnohjaus, sparraus ja coaching esimiestyössä. Toim. Soili Keskinen, Leila Leimala ja Anneli Romana. Turun yliopiston täydennyskoulutuskeskuksen julkaisuja B:20. 2005. Soili Keskinen on kasvatustieteen professori sekä työ- ja organisaatiopsykologian dosentti Turun yliopiston Rauman opettajankoulutuslaitoksella. Artikkeli pohjautuu aiheesta pidettyyn esitelmään Varsinais-Suomen työnohjaajien aluetapaamisessa 18.1.2006.