Työkyvyn haasteet palo- ja pelastusalalla
Työ palo- ja pelastusalalla on sekä kehoa että mieltä kuormittavaa. Työkulttuuri on alalla vahvaa: yhteisöt ovat tiiviitä ja ammattiylpeys korkea. Miten työnohjaus on onnistunut tukemaan työyhteisöjen ja esimiesten työkykyä? Mitä mahdollisuuksia työnohjauksella voisi olla työkyvyn ylläpitämisessä?
Tarkastelemme tässä artikkelissa kokemuksiamme kahdesta työkyvyn edistämiseen tähtäävästä tutkimus- ja kehittämisprojektistamme palo- ja pelastusalan organisaatioissa. Palo- ja pelastusalalla työ on fyysisesti ja henkisesti kuormittavaa. Alan työkulttuurin vahvuutena on tiivis yhteisöllisyys ja vahva ammattiylpeys. Toisaalta kulttuuriin kuuluu myös keskustelemattomuus itsestä huolehtimisesta. (Mankkinen 2011; Sisäministeriö 2015).
Laki säätelee fyysisen työkyvyn seurantaa, mutta psyykkisestä työkyvystä huolehtiminen, työkyvyn ongelmien ennalta ehkäisy ja terveyden edistäminen jäävät helposti varjoon. Työkyvyn kysymykset kuuluvat esimiesten tehtäviin, ja heillä on keskeinen rooli työkulttuuriin ja työyhteisön oppimiseen
vaikuttajina.
Työkyky tarkoittaa yksilön voimavaroja suhteessa työn vaatimuksiin (Ilmarinen ym. 2006). ESR rahoitteisessa Työterveyslaitoksen hankkeessa Kroppa ja nuppi kuntoon kysyttiin: Miten työntekijöiden ja esimiesten motivaatioon, tietämykseen ja taitoihin edistää työkykyään ja terveyttään voisi vaikuttaa? Miten lisätään esimiesten ja työyhteisöjen keinoja, osaamista ja halukkuutta kannustaa jäseniään huolehtimaan työkyvystään ja terveydestään?
Strategisen tutkimuksen neuvoston (Suomen Akatemia) rahoittama Promo@Work-tutkimuskonsortio edistää terveyttä työpaikoilla ja selvittää, miten ryhmäohjaus eri muodoissaan (mm. Kroppa ja nuppi kuntoon -hankkeessa toteutettu esimiesten vertaisryhmäohjaus) toimii välineenä edistää terveyttä ja työkykyä sekä työssä tapahtuvaa oppimista.
Yhteiskehittelyä työkyvyn kysymyksissä
Kroppa ja nuppi kuntoon -hankkeen kohdeorganisaatioina oli aluksi kolme aluepelastuslaitosta eri puolilta Suomea. Yhteistyötä tehtiin myös sopimuspalokuntien ja myöhemmin Pelastusopiston kanssa. Hankkeessa sovellettiin yhteiskehittelyn periaatteita ja ohjauksellisia työtapoja. Yhteiskehittely on tarkoittanut tässä hankkeen suunnittelun, tavoitteenasettelun, toteutuksen sekä arvioinnin läpi kulkevaa yhteistyötä hankkeen toteuttajien ja kohdeorganisaatioiden välillä.
Ohjaus on tarkoittanut yhteisöllisten oppimis- ja muutosprosessien fasilitointia ja edistämistä siten, että sekä yksilöiden että yhteisöjen toimijuus työkyvyn edistämisessä vahvistuisi.
Lisäksi hankkeessa sovellettiin Työterveyslaitoksella kehitettyä Sytyttäjä-työpajamallia (Salmi ym. 2017). Sen tavoitteena on saada koko työyhteisö keskustellen tunnistamaan ja arvioimaan työkyvyn osatekijöitä ja kehittämiskohteita omassa työyhteisössään.
Työpajat kokosivat yhteen eri työntekijäryhmiä. Kaikissa organisaatioissa työskentelyn kohteeksi tuli jokin fyysisen toimintakyvyn tai ergonomian tuen alue, jokin työterveysyhteistyön kysymys sekä esimiestyö. Esimiehet kertoivat kaipaavansa tukea työkyvyn ilmiöiden tunnistamiseen sekä työkyvyn vaalimiseen omassa työyhteisössään. Kahdessa kohdeorganisaatioista päästiin toteuttamaan tätä tukea esimiesten vertaisryhmätoiminnan muodossa.
Hankkeessa panostettiin ohjauksellisiin menetelmiin kolmella tasolla: 1) kannattelemaan hankkeen yhteissuunnitteluprosessia, 2) tukemaan esimiesten työkykyä (esimiesten koulutuksellisia ja työnohjauksellisia tavoitteita yhdistävä lyhytkestoinen vertaisryhmätoiminta) sekä 3) tarjoamaan välineitä esimiehille vaikuttaa omiin työyhteisöihinsä (ohjaukselliset ryhmämenetelmät oman työvuoron vuorovaikutuksessa).
Hankkeen tilaisuudet muistioitiin perusteellisesti ja ryhmäohjauskohtaamiset myös videoitiin. Ohjausaineistoja tutkittiin myöhemmin Promo@ Work-tutkimuskonsortiossa sekä vuorovaikutuksen kulun kannalta että sisällöllisesti, keskustelun painopisteitä eritellen.
Mitä tutkimusaineistot kertovat?
Hankkeen aineistot kertovat palo- ja pelastusalan esimiehestä toimimassa kahden kulttuurin välissä. Esimiesten vertaisryhmäohjaustilanteissa kuvattiin toiminta- ja puhetapoja, jotka ylläpitävät yhtäältä operatiivisten tilanteiden vaatimaa selkeisiin käskyihin perustuvaa hierarkkista kulttuuria, toisaalta epävirallisen yhdessäolon leimaamaa asemapalvelusta. Edellistä edustavat esimerkiksi erilaiset esimiesten arvovaltaa säilyttävät arkiset konstit, joilla alaiset ”pistetään taitavasti paikalleen”, jälkimmäistä puolestaan esimiesten ja alaisten suhteiden pelkistäminen persoonakysymyksiksi.
Uudenlainen, keskusteleva, yhteisöllistä oppimista tukeva toimintatapa on molempiin näihin nähden uusi. Kuitenkin myös uuden tavan aineksia näkyi aineistossa; esimerkkinä erilaiset esimiesten arjessaan kehittelemät yksilöiden keskusteluttamisen tavat, ryhmäkehityskeskustelut sekä fyysisen suorituskyvyn testaustilanteiden liepeille syntyneet keskustelevat kohtaamiset.
Toiseksi, esimiesten ryhmäohjauksen vuorovaikutusaineistosta toteutetun analyysin tulokset kertoivat, että ryhmäkeskusteluissa esimiehet kohtelivat omia toimintamahdollisuuksiaan rajallisina. Työntekijöiden käyttäytyminen, asenne ja motivaatio esitettiin sellaisina, joihin esimies ei pysty vaikuttamaan
Uudenlainen, keskusteleva, yhteisöllistä oppimista tukeva toimintatapa on pelastusalalla uutta
Keskusteluista näkyi myös, kuinka esimiehet saattoivat korostaa alaspesifiyttä ensihoitotyön ja muun palo- ja pelastustyön välillä. Työntekijöiden oman vastuun sekä alaspesifiyden korostaminen eivät olleet omiaan edistämään koko ryhmän yhteisöllisyyttä ja yhdessä tapahtuvaa oman toiminnan reflektointia.
Vertaisryhmäkeskusteluissa näkynyt ”asiat ovat meillä niin kuin ovat” -tyyppinen lähestymistapa väistää oman esimiestyön reflektoinnin tarpeen. Toisaalta tällainen puhetapa voi palvella ryhmäläisten keskinäistä kumppanuutta, joten sitä ei keskustelussa kannata yrittää vaientaakaan.
Pidemmissä työnohjauksissa kriittiseen reflektioon edetäänkin vähitellen, askel askeleelta. Se mikä näyttää aluksi faktalta, voi vähitellen tulla uudelleen tulkituksi. Ohjaajan tehtävä on luoda tila sekä yhteiselle ymmärrykselle (väliin jopa yhteiselle valittamiselle tai ”oikeassa olemiselle”) että reflektoinnille.
Esimiehet kertoivat kaipaavansa tukea työkyvyn ilmiöiden tunnistamiseen sekä työkyvyn vaalimiseen omassa työyhteisössään
Kolmanneksi, hankkeessa haluttiin tukea kohdeorganisaatioiden keskustelukulttuurin muutosta myös tarjoamalla konkreettisia välineitä uudenlaiseen toimintatapaan. Konkreettiset välineet olivat myös kohdeorganisaatioiden oma toive. Siksi tuotettiin myös ryhmäohjauksen opas.
Opas sisältää keinoja, joilla esimies voi aktiivisesti opettaa oman vuoronsa keskustelemaan uudella tavalla ja totuttaa vähitellen uusiin tapoihin. Oppaassa ryhmien hyödyntämistä työkyvyn tukena lähestytään kahdesta näkökulmasta. Ensinnäkin käsitellään luottamuksellista ja keskustelevaa ilmapiiriä työyhteisön kesken. Oppaassa kuvataan, mitä esimies voi tehdä luottamuksen rakentamiseksi.
Toiseksi käsitellään työkykyyn liittyvien pulmien ratkomista suunnitelluilla ryhmätapaamisilla. Ajatuksena on, että kahvipöytäkeskustelujen lisäksi esimies voi käydä tavoitteellisia, ohjattuja ryhmäkeskusteluja alaistensa työkyvyn edistämiseksi ja tukemiseksi. Oppaassa kuvataan, miten järjestää suunniteltu ryhmätapaaminen.
Mitä opimme kehittäjinä?
Miten onnistuimme työkyvyn edistämisessä kohdeorganisaatioissa? Mitä saavutimme panostamalla ohjauksellisiin menetelmiin ja yhteiskehittelyyn sekä fokusoimalla esimiehiin? Ensinnäkin, työkulttuurin muutokselle näytti olevan tilausta sekä organisaatioiden sisältä että ulkoa tulevan muutospaineen takia. ”Meidän pitää puhua!” toistui hanketyössä.
Toiseksi, osallistavat yhteiskehittämismenetelmät toimivat. Sytyttäjä-työpajat ja niiden jatkopajat saivat innostuneen vastaanoton ja Sytyttäjä työkalu herätti paljon kiinnostusta myös hankkeen ulkopuolella. Vaikutti siltä, että yhteisöissä yllätyttiin myönteisesti siitä, että onnistuttiin herättämään vapaata mutta samalla jäsentynyttä keskustelua työkykyasioista yli hierarkiarajojen.
Ryhmiin tultiin mielellään ja niistä annettiin vahvasti myönteinen arvio palautteessa. Työkyvyn hahmottaminen laajana (ei vain fyysisenä) kysymyksenä sai myös vastakaikua ja koettiin luontevana.
Kolmanneksi, esimiesten ryhmäohjaus antoi esimiehille heidän toivomiaan vertaistuen ja kollegoilta oppimisen paikkoja. He myös itse tunnistivat vaatimuksen toimintakulttuurin muutokseen. Ohjaustaidot tunnistettiin hankkeessa tärkeäksi muussakin työkykyä tukevassa toiminnassa, kuten toimintakykytestaustulosten palautteenantotilanteissa.
Onnistunut kehitystyö
Kun kehittämisessä käytetään ryhmänohjauksen metodeja, onnistumisen avaimia ovat:
- Varaa aikaa muutokselle. Tämä on haasteellista: pitää luoda muutokselle tila ja paikka organisaatiossa. Vuorotyö vaikeuttaa tätä merkittävästi, mutta se ei ole silti mahdotonta. Videovälitteisyys toimi hankkeessamme tässä apuna.
- Luo mahdollisimman pitkäkestoinen läsnäolo organisaatioon. Kohtaamisia tulisi olla riittävän pitkällä ajanjaksolla, jotta muutosprosessi ehtii kypsyä.
- Sitouta johtajat. Kohdeorganisaatioissa vaihteli se, missä määrin johto osoitti sitoutumistaan hankkeen tavoitteisiin olemalla läsnä hanketapaamisissa, asettumalla luotsaamaan uusia toimintatapoja ja varaamalla hankkeen toteuttamiselle aikaa.
- Törmäytä eriäviä käsityksiä ”tuloksesta” tavoitteellisesti. Tämän asian ympärillä kävimme hankkeessa kriittistä itsereflektiota.
Yhteistä arviointia
Hankkeen tavoitteesta ja työtavoista käytiin pitkin matkaa keskustelua. Kaikki olivat yhtä mieltä, että täytyy keskustella yhdessä, harjoitella ja etsiä uusia ratkaisuja työyhteisönä. Siksi halusimme esimiehille mahdollisuuden tutkia omia toimintatapojaan, kokeilla rauhassa uusia ja olla itse ohjattavina.
Esimiesten toive, että ”puhutaan asioista”, tarkoitti heillekin kokemusten jakamista ryhmässä, mutta loi
myös odotuksen nopeista ratkaisuista, jotka putkahtaisivat nopeasti ohjauskeskusteluista. Haluttiin ohjekirjoja tai muuta muutosta, joka välittömästi todellistuisi alaisten keskuudessa.
Hankeväen käsitys ohjauksellisista metodeista perustui taas oletukseen, että uusia esimiestyön ja keskustelukulttuurin malleja ei voi antaa ohjeina, vaan ne rakentuvat oman ajattelun kriittisestä tarkastelusta ja uuden vähittäisestä rakentamisesta esimieskollegojen ja oman työvuoron kanssa.
Vaikka näistä näkemyseroista käytiin keskustelua, tajusimme jälkeenpäin, että olisi pitänyt vielä perusteellisemmin purkaa auki, miten hahmotamme muutosta ja oppimista yksilöja yhteisötasolla. Palo- ja pelastusalan toimijat ovat tottuneet siihen, että se, mille kaivataan ratkaisua, laitetaan tapahtumaan nopeasti. Asioiden vähittäinen kehkeytyminen vuorovaikutteisesti sekä oman toiminnan kriittinen reflektointi tuntui vieraalta. Käytännössä sen oppiminen olisikin vaatinut pidemmän ajan.
Toimintakulttuurin perustavampi muutos vaatisi joka tapauksessa pitkäkestoista työskentelyä usealla toiminnan tasolla: yksilöiden ajattelutavat, toimintakulttuuri, rakenteet, uudet tavat tehdä työtä ja johtaminen.
Hanketyö voi vaikuttaa useilla tasoilla. Yksilöt – kuten ryhmiin osallistuneet esimiehet – saavuttivat oppimis- ja hyvinvointihyötyjä hankkeen järjestämien kohtaamisten kautta. Hankkeessa otettiin myös yhteisötason muutokseen tähtääviä askelia, jotka todennäköisesti tukevat yksilöiden muutosta.
Kokemukset ryhmätilanteista vahvistivat yksilöiden luottamusta uuden toimintatavan mahdollisuuksiin sekä lujittivat heidän vertaisverkostoaan. Ne vahvistivat myös sekä organisaation sisällä että alan keskusteluissa kaikuvia signaaleja toimintakulttuurin muutostarpeesta. Työkyvystä ja työn kysymyksistä puhuminen ryhmässä ohjatusti mutta osallistujalähtöisesti sekä oppiminen yhdessä ovat taitoja, joita tulevaisuuden muutokset joka tapauksessa palo- ja pelastusalan organisaatioilta edellyttävät.
Sanna Vehviläinen
Itä-Suomen yliopisto
professori
KT, dosentti
Elina Weiste
Työterveyslaitos
erikoistutkija
VTT
Sanni Tiitinen
Tampereen yliopisto
tutkijatohtori
YTT
Sirpa Lusa
Työterveyslaitos
vanhempi tutkija
THT, dosentti
Jaana Laitinen
Työterveyslaitos
johtava asiantuntija
FT, dosentti
LÄHTEET: Ilmarinen Juhani, Raija Gould, Aila Järvikoski & Jorma Järvisalo (2006). Teoksessa: Gould R, Ilmarinen J, Järvisalo J, Koskinen S. (toim.) Työkyvyn ulottuvuudet. Terveys 2000-tutkimuksen tuloksia. Helsinki: Eläketurvakeskus, Kela, Kansaterveyslaitos & Työterveyslaitos. • Mankkinen, Teija (2011). Palomiehen ammatti työnä ja elämäntapana. Tampere: Vastapaino • Salmi Anne & Nina, Nevanperä, Heli Hannonen, Merja Turpeinen, Sanna Vehviläinen, Sirpa Lusa, Anne Punakallio, Satu Mänttäri, Kirsi Timonen, Susanna Kemppainen, Eva Tuominen ja Jaana Laitinen (2017). Sytyttäjä-malli. Helsinki: Työterveyslaitos • Sisäministeriö. (2015). Pelastuslaitosten työhyvinvointia kehittävän valtakunnallisen yhteistyöelimen loppuraportti. Sisäministeriön julkaisu 16/2015
Artikkeli julkaistiin Osviitassa 1/2018
