Jokainen meistä toivoo kohdalleen työelämässä hyvää johtamista, kuten työntekijöiden oikeudenmukaista
ja tasapuolista kohtelua sekä ihmisläheisyyttä.
Kun johtaja tukee yhteisöllisyyttä ja näkee jokaisen työntekijän osallisuuden työyhteisön voimavarana, henkilöstön kokemus työn mielekkyydestä ja hyvinvoinnista vahvistuu, samoin sitoutuminen organisaation toimintaan.
Hyvä johtaminen perustuu toimivaan vuorovaikutukseen ja johtajan läsnäoloon tarvittaessa. Johtaminen
on silloin palvelua, ohjaamista, arvostusta ja yhteistyötä työyhteisön jäsenten sekä eri toimijoiden välillä (Harmoinen 2014).
Anne Kujalan (2015) tutkimuksen mukaan hyvä johtaja tukee ja kannustaa luovuuteen, kykenee tekemään vaikeitakin päätöksiä sekä toimimaan eettisesti konflikteja ratkaistessaan.
Jotta johtaja onnistuisi johtamistyössään, hänellä tulisi olla kykyä ohjata ja voimaannuttaa työyhteisönsä jäseniä sekä johtaa itseään. Lisäksi hyvä johtaja tarvitsee jatkuvien muutosten tapahtuessa muutosjohtamisen taitoa.
Vuonna 2019 tehdyssä kyselytutkimuksessa kysyttiin kokemuksia hyvästä ja huonosta johtamisesta. Vastaajina oli yhteensä 18 eri alan työntekijää ja johtajaa tai esimiestä Uudellamaalla ja Pohjanmaalla.
Ihmiset kuvailivat hyvää johtamista näin:
”Johtaja luotti alaisten osaamiseen ja antoi vapautta työn toteuttamiseen, mutta ei jättänyt yksin.” ”Hän sai henkilöstön innostumaan, kokeilemaan uutta ja johtajana oli helposti lähestyttävä. Työntekijät tunsivat, että heidän asiantuntemustaan arvostettiin.”
”Huono johtaja on tuuliviiri”
Huonon johtamisen tunnusmerkit nousevat puolestaan esiin silloin, kun johtaja näkee toteuttamiskelpoisina vain omat tavoitteensa ja ajaa pelkästään henkilökohtaisia etujaan.
Hän osaa käyttää valtaa, mutta käyttää sitä tuhoavasti muiden työyhteisön jäsenten kustannuksella oman asemansa varmistamiseksi. Voidaan puhua pelolla johtamisesta, joka on ennalta arvaamatontakin ja synnyttää epävarmuutta ja pahoinvointia työyhteisön ilmapiirissä.
Johdon työnohjauksessa fokuksessa on johtamisosaaminen ja johtamisen kehittäminen
Johtaja voi toimia vastoin organisaation ja työntekijän etuja, korostaa vain itseänsä ja käyttää muita hyväkseen. Autoritaarisen käytöksensä perusteella johtaja rajoittaa vaikutusmahdollisuuksia, välttää konflikteja ja käyttäytyy epäluotettavasti sekä käskyttävästi. (Schilling 2009; Pynnönen 2015.)
Seuraava kuvaus on aiemmin mainitusta kyselytutkimuksesta:
”Huono johtaja on tuuliviiri, joka vaihtaa mielipiteet kysyjän mukaan. Ei visiota eikä asetettuja tavoitteita eikä pelisääntöjä tehty… eikä kaikkia koske samat säännöt. Valta on tärkeämpää kuin työyksikön tuottavuus ja kokouksiin kutsutaan vain itselle hyvät tyypit.”
Helka Pirinen (2014) esittää muutamia syitä huonoon johtamiseen. Tällaisia ovat yksinkertaisesti osaamattomuus ja epävarmuus omasta roolista erityisesti silloin, jos johtaja on noussut tai nostettu jopa vasten tahtoaan omassa työyhteisössään perustyöntekijästä esimieheksi.
Vajavainen riskiensietokyky ja toisaalta epärealistinen kuva omasta kaikkivoipaisuudesta voi johtaa pettymyksiin ja kyynisyyteen kohdella muita työyhteisön jäseniä.
Oman esimiehen tuen puute, kollegoiden keskinäiset valtataistelut ja kateus voivat vaikuttaa johtamisosaamiseen ja lopulta johtajan tai esimiehen uupumuksen.
Huonoon johtamiseen kuuluu tiedostamattomia johtamisalueita, mikä saa aikaan epäammattimaista johtamiskäyttäytymistä. Tämä näkyy heikkona ihmisten johtamisena ja persoonan pimeitten puolten esiin nousemisena (Ollila & Kujala 2018).
Vuorovaikutustaidot keskeinen perusta
Johtaminen on tehtävä, joka edellyttää tietoa, taitoa ja osaamista toimia erilaisissa, vaativissakin työyhteisöissä ja organisaatioissa. Johtajalla tai esimiehellä on tietty vastuu kokonaistoiminnan sujuvuudesta ja tuottavuuden varmistamisesta riskit huomioiden
Johtaminen voi tuntua kaaokselta, joka voi olla niin positiivinen kuin negatiivinenkin kokemus
Johtaminen alasta riippumatta voi olla kompleksista ja tasapainon löytäminen tehtävien laajuuden, vaatimusten ja odotusten välille on silloin haastavaa. Johtajan rooli on jatkuvaa vastakkaisten intressien yhteensovittamista (Järvinen 2018).
Johtaminen voi tuntua kaaokselta, joka sinänsä voi olla niin positiivinen kuin negatiivinenkin kokemus. Kaaos ei ole lopun alkua, vaan uusien mahdollisuuksien ja vaihtoehtojen etsimisen paikka. Negatiivisuuden kokemukset liittyvät monesti kykyyn ottaa vastaan kriittistä palautetta omasta johtamisosaamisesta ja epäonnistumisista puuttua ristiriitaisuuksiin työyhteisössä, lähinnä ihmisten johtamisessa.
Positiiviset kokemukset, kuten uudet innovatiiviset prosessit ja onnistumiset, kannustavat johtajaa tai esimiestä pyrkimään yhä parempaan osaamiseen asioiden ja ihmisten johtamisessa.
Vuorovaikutustaidot ovatkin keskeinen perusta ihmisläheiselle ja hyvälle johtamisosaamiselle. Se taito näkyy vastuunottamisena, toisten kunnioittamisena ja arvostuksen osoittamisena. (Ollila 2014.)
Johtamisosaamisessa tarvitaan kykyä aineettomien resurssien hallintaan, eli saada ihmiset toimimaan organisaation tavoitteiden mukaisesti, mutta myös aineellisesta pääomasta pitää kyetä huolehtimaan.
Johtajat kokevat tarpeita kehittää taitojaan ihmisten johtamisen lisäksi talousosaamisessa, liiketoiminnallisessa ja strategisessa osaamisessa (Pihlainen, Kivinen & Lammintakanen
2019).
Johtamisosaamiseen liittyvää tietotaitoa voi aina oppia hyvällä ja monipuolisella peruskoulutuksella ja varsinaisella johtamiskoulutuksella.
Lisäksi monessa organisaatiossa ja yrityksessä on uudelle kokemattomalle johtajalle tai esimiehelle järjestetty mahdollisuus mentorointiin eli kokeneemman henkilön ohjaukseen ja tukeen.
Valitettavasti liian harva organisaatio järjestää todellista intensiivistä vertaistukea tai johdon työnohjausta
johtamisosaamisen kehittämiseen.
Vertaistukea voi löytää hyvin organisaation sisältä, mutta myös johtamisasemasta riippuen olemalla yhteydessä muiden organisaation johtajiin yksilölähtöisesti tai järjestämällä ryhmätapaamisia. Johdon työnohjaus sen sijaan voi painottua enemmän yksilötyönohjaukseen.
Johdon työnohjaus osaamisen tueksi
Johdon työnohjauksen tavoitteena on tarkastella johtamista kokemuksena ja reflektoida johtamiskäyttäytymistä mahdollisimman monipuolisesti.
Työnohjauksessa johtaja saa pohtia omia valmiuksiaan ja kehittämistarpeitaan sekä etsiä yhdessä työnohjaajan kanssa erilaisia ratkaisuja ongelmallisiin työtilanteisiin.
Hän löytää mahdollisuuksien mukaan uusia oivalluksia henkilökohtaisen osaamisensa tueksi. Nämä oivallukset vahvistavat motivoitumista henkilöstöjohtamisessa, vuorovaikutuksessa sekä palautteen antamisessa ja vastaanottamisessa (Ollila 2008; 2012).
Johdon työnohjaus tukee johtajaa vastuun kantamisessa, koska johtamistyö on usein hyvin yksinäistä ja siten vaikuttaa kuormittavasti johtajan tai esimiehen jaksamiseen.
Työnohjaajan tehtävänä on nostaa esiin erilaisia näkökulmia ja esittää ristiriitaisiakin kysymyksiä. Niiden perusteella päästään ohjattavan tai ohjattavien kanssa avaamaan johtamisen perustehtävää syvällisemmin.
Haastavimpia perustehtävään liittyviä teemoja ovat työyhteisön ryhmädynamiikka, konfliktien kohtaaminen ja sen myötä ohjattavan oman itsetuntemuksen lisääminen. Nämä teemat kytkeytyvätkin pääasiassa ihmisten johtamisen kysymyksiin.
Tavoitteena tulee joka tapauksessa olla johtamisosaamisen kokonaisvaltainen vahvistaminen ja kehittäminen, ei ainoastaan ongelmallisten asioiden ja tilanteiden työstäminen. Ennen kaikkea työnohjaajan tuki näkyy kuuntelemisena, läsnäolona ja ymmärryksenä.
Ennaltaehkäisevän ja positiivisen viitekehyksen omaava työnohjaaja mahdollistaa johtamistyöhön liittyvien
ilmiöiden käsittelyn rakentavasti ja monipuolisesti.
Johtamisosaamiseen liittyvät onnistumiset toimivat johtajalle peilinä, joita työnohjaaja voi toiminnallaan vahvistaa ja siten löytää ohjattavan kanssa ratkaisuja ongelmallisiinkin asioihin sekä epäonnistumisen kokemuksiin.
Ihmisläheinen johtaminen on taitolaji
Varsinainen johtajuus määrittyy valmiuksista, joita ovat ennen kaikkea henkilökohtaiset ominaisuudet ja arvot, minäkuva, motiivit sekä oikeanlaiset asenteet.
Epävarmuuden sieto ja omien tunteiden sääteleminen ovat herkkyyksiä, joilla on vahva kytkös eettiseen toimintamalliin ja siten myös työelämän toimiviin ihmissuhteisiin sekä taitoon ratkaista konflikteja oikeudenmukaisesti.
Ihmisten johtaminen edellyttää moninaisuuden johtamisen taitoja, sillä erilaisuudessa piilee työyhteisöjen ja organisaatioiden luovuus sekä todellinen osaaminen (Ajanko 2019).
Velvollisuuksista huolehtiminen ja päätöksien tekeminen ei aina ole yksinkertaista ja helppoa yksin toteuttaa. Sitä paitsi asiat muuttuvat ja niiden muutosten matkassa on pysyttävä, jotta johtaja voi tukea ja valmentaa muita sekä tehdä yhteistyötä monipuolisesti organisaation sisällä ja sen ulkopuolisten kumppaneiden kanssa.
Johdon työnohjaus tukee johtajaa vastuun kantamisessa, koska johtamistyö on usein hyvin yksinäistä
Johtaja tarvitsee vahvaa itsetuntemusta ja kykyä itseohjautuvuuteen. Itseään ei voi johtaa, jos ei tunne itseään ja itsetuntemuksen lisääminen lähtee siitä, että asettuu itse havainnoinnin kohteeksi.
Toisaalta vahva itsetuntemus auttaa johtajaa toimimaan johtamistehtävässään, erityisesti ihmisten johtamisessa, kun hän tiedostaa omat toiveensa ja tarpeensa, vahvuutensa ja heikkoutensa kuin myös arvonsa ja uskomuksensa (Ajanko 2019).
Johtajalla on väliä
Johtajan käyttäytymisen merkitys työyhteisössä on arvaamattoman suuri. Sillä on väliä, onko johtaja läsnäoleva tarvittaessa, kohteleeko työyhteisön jäseniä tasapuolisesti, käyttääkö hän asemaansa ja valtaansa rakentavasti ja haluaako toimia innostajana sekä erilaisten ihmisten kannustajana työn kehittämisessä.
Työnohjauksen tarkoituksena ja tavoitteena onkin tukea ja vahvistaa koko työyhteisön toimivuutta. Se toimii voimavaralähtöisyyttä vahvistavana keinona ja menetelmänä johtajille ja esimiehille.
Itsetuntemuksen lisääminen lähtee siitä, että asettuu itse havainnoinnin kohteeksi
Johtamistyössä jaksaminen on monesti koetuksella lisääntyvien, eri tahoilta tulevien vaatimusten kasvaessa. Johtajan vastuut ja velvollisuudet päätöksenteossa voivat olla kuormittavia, jolloin johtajallakin on suuri vaara uupua.
Johtaminen on työtä, joka herättää johtajassa hyvin ristiriitaisiakin tunteita liittyen toimintaympäristön, jatkuvien muutosten, työyhteisöstä nousevien hankalien ilmiöiden ja myös asiakkaiden kasvavien vaatimusten pirstaleisuuteen.
Johdon työnohjaus on prosessi, jonka fokuksessa on johtamisosaaminen ja johtamisen kehittäminen. Sen tavoitteena on erilaisten kysymysten ja ilmiöiden syvällinen käsittely yhdessä johdon työnohjaajan kanssa.
Työnohjaaja ei toimi asiantuntijana ja valmentajana oppimisprosessissa, vaan johtamisen perustehtävän vahvistajana ja tukijana. Johtaja tarvitsee työnohjausta ja erittäin tärkeää on, että hän asettaa itsensä likoon hankkimalla tai hakeutumalla johdon työnohjaukseen.
Kirjoittaja Seija Ollila on työnohjaaja, Master-CSLE ja dosentti. Hän on toiminut johtamisen tutkijana ja yliopistonlehtorina Vaasan yliopistossa. Hän kuuluu myös Osviitan toimituskuntaan.
Artikkeli julkaistiin Osviitassa 1/2020
LÄHTEET: Ajanko, S. (2019). Moninaisuuden johtaminen – ytimessä johtajan itsetuntemus. Suomen Liikekirjat ja tekijät. • Harmoinen, M. (2014). Arvostava johtaminen terveydenhuollossa. Acta Universitas Tamperensis. Terveystieteiden yksikkö. • Järvinen, P. (2018). Ammatillinen käyttäytyminen. Tie onnistumiseen. Alma Talent. • Kujala, A. (2015). Esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien mittaaminen visuaalisella kehyskertomuksella – murtuuko myytti? Tarkastelussa terveys- ja sosiaaliala. Acta Wasaensia 333. Sosiaali- ja terveyshallintotiede 10. • Ollila, S.
(2008). Strategic support for managers by management supervision. Leadership in Health Services 21, 16-27. • Ollila, S. (2012). Hallinnollinen työnohjaus perusopetuksen ja lukion johtamisessa. Tukea johtamisosaamiselle. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 298. Sosiaali- ja terveyshallintotiede 7. • Ollila, S. (2014). Johtajakin tarvitsee työnohjausta. Teoksessa: Parempaa työelämää tekemässä. Tutkiva ote työnohjaukseen, 181-201. Toim. Teija Heroja, Arja Koski, Pekka Seppälä, Risto Säntti & Aila Wallin. United Press Global. • Ollila, S. & Kujala, A. (2018). Narsistinen johtajuus sosiaali- ja terveysalalla. Hallinnon tutkimus 37, 187-200. • Pihlainen, V., Kivinen, T. & Lammintakanen, J. (2019). Expert’s perceptions of management and leadership competence in Finnish hospitals in 2030. Leadership in Health Services 32, 280-295. • Pirinen, H. (2014). Esimies muutoksen johtajana. Talentum. • Pynnönen, A. (2015). Varjosta valokeilaan – Kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta. Jyväskylä Studies in Business and Economics 159. • Schilling, J. (2009). From Ineffectiveness to Destruction: A Qualitative Study on the Meaning of Negative Leadership. Leadership 5, 102-128.
