Artikkeli - - Muokattu

Mistä on mentalisoivat organisaatiot tehty ?

Kun työpaikan turvallisuuden tunne romahtaa, kyky hahmottaa mielen toi-mintaa itsessä ja toisissa eli mentalisaatiokyky heikkenee tai katoaa. Kasvu-alusta ihmissuhde- ja yhteistyövaikeuksille ja väärinymmärryksille on valmis.

Teksti:

NINA PYYKKÖNEN

Teksti:

ANTTI-JUSSI PYYKKÖNEN

Artikkeli on Osviitasta 2/2023

Mentalisaatio on pyrkimystä nähdä päällepäin näkyvän käyttäytymisen taakse ja pohtia, millaisia mielentiloja käyttäytymisen takana on. Mentalisoiminen on ihmislajille ominainen vuorovaikutuksellinen ulottuvuus, ja mentalisaatioperustainen työote pohjaa vankkaan kehitys- ja evoluutiopsykologiseen, psykoterapeuttiseen ja neurotieteelliseen tutkimusnäyttöön (Fonagy 2002; Larmo 2010; Pajulo & Pyykkönen 2012 ja 2015).

Mentalisaatioteoria tarjoaa hyvin käyttökelpoisen raamin organisaation ja johtamisen tutkimiseen ja kehittämiseen. Riittävän hyvä mentalisoiminen on keskeisessä asemassa työsuorituksessa, työssäjaksamisessa ja johtamisessa (Hyytiälä & Virtanen 2018; Rehnbäck & Pyykkönen 2020). Mentalisoiminen edellyttää kuitenkin aina riittävää turvallisuuden tunnetta. Turvallisuuden kokemuksen romahtaessa mentalisaatiokykymme heikkenee tai katoaa ja selviytymismoodi aktivoituu (Rehnbäck ym. 2020). Tämä johtaa herkästi ihmissuhde- ja yhteistyövaikeuksiin sekä väärinymmärryksiin. Tuottavan työn ja työhyvinvoinnin näkökulmasta turvallisuuden kokemus organisaatiossa on siis kaikkein keskeisin tekijä.

Mikä yhdistää hyvää vanhemmuutta ja hyvää johtamista?

Hyytiälä ja Virtanen (2018) pohtivat johtamisen ja vanhemmuuden yhteisiä tekijöitä sekä sitä, kuinka vanhemmuus tarjoaa ihmisille erinomaisen mahdollisuuden kehittää johtamistaitoja: molemmissa on tärkeää huolehtia toisen ihmisen hyvinvoinnista, ylläpitää turvaa, kuulla ja ottaa vastaan toisen ainutlaatuista kokemusta ja kunnioittaa toisia kaikissa olosuhteissa.

Kallion (2017) mukaan ihminen, joka ei kohtaa ja johda itseään, ei kykene tekemään sitä aidosti toistenkaan kanssa. Tämä pätee sekä vanhemmuuteen että johtamiseen, joissa on kyse suhteessa olemisesta. Sekä vanhempi että johtaja joutuvat kohtaamaan negatiivisia tunteita ja piirteitä itsessään, eikä näiden myöntäminen ole aina yksinkertaista (Kets De Vries 2019; Hyytiälä ym. 2018).

Mentalisoivalle vuorovaikutukselle on ominaista uteliaisuus, kuunteleminen, eri näkökulmien pohdinta, joustavuus ja leikkisyys, omien virheiden tunnustaminen  (Hyytiälä ym. 2018; Pajulo ym. 2015; Pajulo ym. 2012) sekä psykopatologian puuttuminen (Kets de Vries 2019). Nämä kaikki ovat paitsi hyvän vanhemmuuden myös hyvän johtajuuden ominaispiirteitä: mentalisoiva johtaja tiedostaa, ettei johtaminen tai valta ole itseisarvo, vaan keskiössä on inhimillinen kohtaaminen ja sen kautta organisoitu, tavoitteellinen ja tuottava yhteistyö (Hyytiälä ym. 2018).

Johtajan vastuulla on luoda ja ylläpitää organisaatiossaan riittävän turvallista tilaa, mikä mahdollistaa mentalisoimisen. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet korostuvat mentalisoivan kulttuurin luomisessa: hänen on tunnettava itsensä (sekä vahvuudet että rajoitteet, myös tunne-elämän suhteen), kyettävä itse toimimaan mentalisoivana esimerkkinä alaisilleen, pyrittävä havaitsemaan ja korjaamaan mentalisaatiokatkoksia ja kyettävä ottamaan vastaan ja ilmaisemaan rakentavasti myös hankalia tunteita.

Yhteisödynaamisten ulottuvuuksien tasapaino organisaation mentalisaatiokyvyn peilinä

Työyhteisön tiedostamattomista ulottuvuuksista kiinnostunut työnohjaaja tarvitsee sekä vankan teoreettisen osaamisen että toimivia työvälineitä voidakseen rohkeasti ja menestyksekkäästi navigoida yhteisön moniulotteisten ilmiöiden keskellä (Pyykkönen 2016). Monille työnohjaajille tuttua yhteisödynaamiikan kolmiota voidaan hyödyntää menestyksekkäästi mentalisaatiotyöskentelyssä. Näin paitsi sovelletaan ajankohtaista tieteellistä ymmärrystä käytäntöön, myös tuodaan työskentelyyn välitön kokemuksellisuus ja inhimmillisyys sekä vuorovaikutustyössä keskeisen tärkeä uteliaisuus ja ei-tietämisen positio.

Mentalisoivassa yhteisössä kolmion kaikki kärjet ovat riittävän tasapainossa, minkä seurauksena organisaation toiminta koetaan turvalliseksi. Yhden tai useamman kärjen hauraus rikkoo turvallisuuden tunnetta ja ajaa yhteisöä ei-mentalisoiviin selviytymismoodeihin, mikä vaikuttaa heikentävästi työn laatuun ja työhyvinvointiin.

Perustehtävä on organisaation, työyhteisön ja työtehtävän olemassaolon tarkoitus. Työnohjauksessa tutkitaan muun muassa sitä, voiko perustehtävän epämääräisyys, epärealistisuus, ristiriitaisuus tai epäeettisyys uhata turvallisuuden kokemusta.

Riittävät työn rakenteet ovat edellytys sille, että perustehtävä voi toteutua mahdollisimman hyvin. Tutkitaan rakenteiden riittävyyttä, tarkoituksenmukaisuutta, tasapainoa ja oikeudenmukaisuutta turvallisuuden kokemuksen näkökulmasta.

Turvallisuuden kokemus edellyttää nähdyksi tulemista myös ei-rationaalisen, kehollisen ja tunnekokemuksen kanssa. Työnohjauksessa pohditaan, ovatko kaikenlaiset tunteet tervetulleita työyhteisössä. Osataanko tunteita ilmaista suoraan mutta rakentavasti? Otetaanko tunteita myös vastaan?

Johtajuuden tehtävä on huolehtia kaikkien muiden kolmion kärkien riittävästä toimivuudesta. Johtajuusulottuvuus sisältää aina myös jokaisen työntekijän oman työn johtamisen, mikä tarkoittaa vastuunottoa asioiden rakentavasta puheeksiotosta ja kompromisseihin pyrkivää asennetta.

Case-esimerkki:

Esihenkilön ja alaisten
kohtaaminen

Esihenkilö Jani kutsuu alaisensa Tomin ja Maijan luokseen. Hän on havainnut heidän välillään olevan jännitteitä, ja haluaa ymmärtää ja auttaa selvittämään tilannetta.

Jani aloittaa keskustelun kertomalla havainnostaan ja kysymällä, pitääkö se paikkansa vai onko heillä kenties erilainen kokemus. Jani huolehtii, että molemmat osapuolet saavat kertoa oman kokemuksensa ja muistuttaa, että kokemukset voivat olla erilaisiakin.

Tilanteen sanoittaminen herättää molemmissa, erityisesti Tomissa, tunteita. Jani auttaa tunnetilan rauhoittamisessa kuvaamalla, kuinka ihmiset kykenevät ymmärtämään toisiaan vain, jos he viestivät selkeästi omista kokemuksistaan ja kuuntelevat toisia.

 >>> Psykoedukaatiota, jonka tarkoituksena on tuottaa turvallinen ympäristö keskustelulle.

Jani kysyy Tomilta ja Maijalta, mistä he ajattelevat ristiriidassa olevan kyse.

 >>>Esihenkilö viestii, että haluaa kaikkien pyrkivän ymmärtämään toisen kokemusta.

Tomi sanoo, että hän on kokenut Maijan etäiseksi ja vihamieliseksi viime aikoina, vaikka aiemmin he tulivat hyvin toimeen. Hän mainitsee, että viime viikolla Maija lähetti hänelle viestin, jonka hän koki loukkaavana.

 >>>Tässä Tomin ilmaisu kertoo jo mentalisoinnista, koska hän kertoo kokeneensa viestin loukkaavana sen sijaan, että olisi syyttänyt Maijaa ilkeäksi.

Maija myöntää, että hän lähetti viestin, jossa toivoi Tomin olevan huolellisempi, koska hän on tehnyt useita virheitä viime aikoina. Maija jatkaa, ettei hän tarkoittanut viestiä loukkaavaksi vaan halusi Tomin parantavan työtään ja helpottavan siten kaikkien arkea. Hän kertoo, ettei hän tarkoittanut olla syyttävä, mutta ymmärtää nyt, että näin hänen viestinsä voi helposti tulkita.

 Maija kertoo tässä omat tarkoitusperänsä ja ottaa samalla vastuun omasta osuudestaan.

Jani kysyy, voiko olla kyse siitä, että heidän välillään on tapahtunut väärinymmärrys (”mentalisaatiokatkos”), jossa Tomi tulkitsi Maijan viestin sävyn ja motiivit väärin. Ja että Maija ei aluksi ymmärtänyt Tomin kokemusta, mutta nyt ymmärtää, että töksähtävä ja kritiikinsävyinen viesti ei ollut paras tapa kommunikoida, ja että viestin lähettäjällä on myös vastuu siitä, että aidot motiivit välittyvät.

Hän ehdottaa, olisiko jatkossa hyvä 1) puhua avoimemmin ja suoraan toistensa kanssa, vältellen viestittelyä, 2) kuunnella toisia paremmin pyrkimyksenä ymmärtää toisen kokemusta silloinkin, kun se on erilainen kuin oma ja 3) kysyä ja ihmetellä ääneen silloin, kun on vaikea ymmärtää tai jokin tuntuu loukkaavalta. Näin päästään ”väärin­ymmärryksen ymmärtämiseen”, eikä yhteyden katkeamista tapahdu niin herkästi. Jani ei tarjoa ratkaisuja, ei neuvo eikä tiedä Tomin ja Maijan puolesta mitään. Sen sijaan hän ihmettelee ja ehdottelee uteliaasta ei-tietämisen positiosta käsin.

Jani muistaa kysyä molemmilta, kokevatko he tulleensa kuulluiksi ja ymmärretyiksi. Mikäli näin ei ole, keskustelua jatketaan. Taitavana esihenkilönä Jani myös kiittää molempia rohkeudesta ja kertoo arvostavansa heitä työntekijöinä ja ihmisinä. Jani myös rohkaisee toimimaan jatkossa samalla tavalla, toteuttaen näin oman työn johtamista.

>>> Myös esihenkilön vaikeat tunteet, kuten syyllisyys, aktivoituvat herkästi. Tässä esihenkilön avoimuudella ja esimerkillä on tärkeä merkitys.

Mentalisaatio työnohjauksessa

Mentalisaatioon perustuvassa työryhmien ja esihenkilöiden työnohjauksessa riittävän turvallisen organisaation ja riittävän hyvän johtajuuden peruselementit korostuvat. Koska kuormittavissa tilanteissa riittävän hyvin säilyvä mentalisaatiokyky on välttämätön johtajan ominaisuus, on perusteltua, että a) esihenkilöt saavat laadukasta työnohjausta mentalisaatiokykynsä kehittämiseksi ja ylläpitämiseksi, b) työnohjaus kohdentuu tietoisesti mentalisaatiokyvyn vahvistamiseen ja kehittämiseen ja c) sekä johto että työntekijät sitoutuvat tähän yhteiseen tavoitteeseen. 

NINA PYYKKÖNEN

erikoispsykologi PsL, psykoterapeutti, työnohjaaja

ANTTI-JUSSI PYYKKÖNEN

erikoispsykologi PsT, psykoterapeutti, työnohjaaja

LÄHTEET  Fonagy, P., Gergely, G., Jurist, E & Target, M. 2002. Affect regulation, mentalization and the development of the self. Karnac books.  •  Hyytiälä, H. & Virtanen, P. 2018. Miten kasvatuskokemukset ja johtaminen liittyvät toisiinsa? SITRAn julkaisuja.  •  Kallio, M. 2017. Inhimillisiä kohtaamisia. WSOY.  •  Kets de Vries, M.F.R 2019. Down the Rabbit Hole of Leadership: Leadership Pathology in Everyday Life. Palgrave Kets de Vries Library.  •  Larmo, A. 2010 Mentalisaatio – kyky pitää mieli mielessä. Duodecim 126(6):616-22.   •  Pajulo, M. & Pyykkönen, N. 2012. Mentalisaatiokyky varhaisessa vanhemmuudessa. Kirjassa: Sinkkonen, J. & Kalland, M. (toim.). Varhaislapsuuden tunnesiteet ja niiden suojeleminen. 71-94. WSOY  •  Pajulo, M., Salo, S. & Pyykkönen, N. 2015. Mentalisaatio ihmistä suojaavana tekijänä. Lääketieteellinen aikakauslehti Duodecim. 2015;131(11):1050-7.  •  Pyykkönen, N. 2016. Yksilönä ryhmässä – Katsaus mentalisaatioon perustuvan psykodynaamisen ryhmätyönohjauksen teoriataustaan. Työnohjaajakoulutuksen lopputyö. Julkaisematon. •  Pyykkönen, N. 2021 Työnohjaajakoulutus psykoterapeuteille. Psykodynaaminen ja mentalisaatioon perustuva viitekehys 2019-2021. Luentomateriaali. •  Rehnbäck, K. & Pyykkönen, N. 2020. Mentalisaatio tuo mieltä työnohjaukseen. Osviitta 1:2020

Tilaa Osviitta itsellesi tai lahjaksi tästä.